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经营目标取决于经营者的意志 摘自《阿米巴经营实学》 制定目标，这是企业经营中非常重要的一个环节。只要是在努力经营的人，一定会为这个问题而烦恼。不管什么企业，这都是永恒的课题。 所谓经营，就是如何来指挥由人组成的集团。所以，不观察人的心理活动，经营就无从谈起，忽视人心就无法经营。 制定目标问题，本质上就是一个如何掌握人心的问题。比如说，目标定得过高，这个目标无论怎么努力也达不到，但你依然坚持这个脱离现实的高目标，大家就会觉得你这个人很怪。但是你不得已把这个目标向下调整，又会让大家认为，目标这东西是可以随便改动的，目标就会再次下降。一旦员工们有了这样的心态，不管目标下调不下调，进退维谷，事情都不好办。 我认为，经营者的使命就是把生命注入企业。如果把企业这个组织比喻为人体，那么，经营者就相当于脑细胞，像司令官一样发出指令。经营者比任何人都更认真地思考企业的问题，身先士卒，意气风发，拼命工作，这时候企业就会生机勃勃。相反，经营者把个人的私事放在优先的位置，忘掉了企业的事情，哪怕稍微显露这样的倾向，这时候，企业就失去了生命力。 因此，对于有关企业的事，经营者比谁都考虑得更多更深，不夹带任何私心，凭自己的意志决断，在这种状态下制定的决策就是企业的经营目标。 就是说，目标的高低该如何判断，目标的制定该自上而下还是自下而上，沿着这种思路去考虑问题，企业经营绝不会顺畅。如果制定目标存在千篇一律的好办法，那么只要懂了这方法，谁都能经营企业了。 问题不在于目标值的高低。首先，作为经营者，你心中要有一个“必须达到”的数字。经营目标就等于经营者的意志。下一步，就看你不能不把已决定的目标让全体员工认可，让他们发出“好！我们干吧！”这样的呼声。 毫无根据地提出高不可攀的数字，一味强调这是“意志！意志！”员工会说：“社长，这么高的目标，无论怎么样也达不到啊！”大家都没有信心。“去年还是负增长，今年却突然要倍增，不可能！”结果大家都扫兴，士气低落。你个人的意志多强也不管用。企业经营中最大的事情就是“如何掌握人心”。 这又何止是企业经营塲问题呢，学校的老师，球队教练，只要有人的组织存在，其中的成员想些什么，了解他们的心理，懂得怎样把他们的情绪调动起来，这一点非常重要。 既然经营目标体现经营者的意志，那么把这种意志转化为全体员工的意志，还是要靠由上而下的努力。否则，要让员工提出让自己吃苦的高数字目标，那是很难的。领导者必须开口：“明年让我们把销售翻一番吧！”“照这样下去，我们公司必然衰败，我们必须有所作为。如果做得好，我们就可能像东京那家公司一样兴旺发达。”“只要做法得当，我们公司也能大发展，虽然过去低迷，发展不快，但今年我决定，一定要加倍地发展进步。” 首先，社长要行动，要事先营造一种氛围，就是一旦提出目标“今年要翻倍”，周围的人都很自然的响应：“让我们一起干吧！” 突破现状，向新事物发起挑战！任何人的内心深处都有这样的愿望。仅仅在现状的延长线上爬行，大家都会感觉无趣。但同时，人们又有不求有功、但求无过的心理，说出标新立异、与众不同的意见，怕遭人议论。另外，令人不可思议的是：往往集团的人数越多，人们向新事物挑战的欲望就隐藏得越深。所以，如果放任自流，企业员工的情绪会日趋消极。由此看来，经营者应该具备一种能力，就是把内心持有的向新鲜事物挑战的精神诱导出来。让他们说出：“好，让我们试着干吧！”为此，你提出的目标必须明确而坚定。 中国的古典里有“天时、地利、人和”一说。即使天时、地利都好，决定性因素最终还是人心。如果多数人自发地追求飞跃，要朝新的目标奋进，那么，即使个别人一时消极冷漠，最终还是会被众人的热情所感染，形成整个公司团结一致，向着既定目标奋勇前进的局面。总之，这是一个心理问题。 目标问题，对于经营者来说是一个永恒的课题。制定了目标，这个目标可以达成，员工们对这个目标就会充满信心，就会鼓足干劲达成目标。但是，如果目标不可能达成，就会出现相反的情况。结论是：定下目标值，点燃大家的热情，鼓起众人的干劲，向着这个目标奋进。这是经营者最重要的工作。 经营目标取决于经营者的意志 制定目标，这是企业经营中非常重要的一个环节。只要是在努力经营的人，一定会为这个问题而烦恼。不管什么企业，这都是永恒的课题。 所谓经营，就是如何来指挥由人组成的集团。所以，不观察人的心理活动，经营就无从谈起，忽视人心就无法经营。 制定目标问题，本质上就是一个如何掌握人心的问题。比如说，目标定得过高，这个目标无论怎么努力也达不到，但你依然坚持这个脱离现实的高目标，大家就会觉得你这个人很怪。但是你 不得已把这个目标向下调整，又会让大家认为，目标这东西是可以随便改动的，目标就会再次下降。一旦员工们有了这样的心态，不管目标下调不下调，进退维谷，事情都不好办。 我认为，经营者的使命就是把生命注入企业。如果把企业这个组织比喻为人体，那么，经营者就相当于脑细胞，像司令官一样发出指令。经营者比任何人都更认真地思考企业的问题，身先士 卒，意气风发，拼命工作，这时候企业就会生机勃勃。相反，经营者把个人的私事放在优先的位置，忘掉了企业的事情，哪怕稍微显露这样的倾向，这时候，企业就失去了生命力。 因此，对于有关企业的事，经营者比谁都考虑得更多更深，不夹带任何私心，凭自己的意志决断，在这种状态下制定的决策就是企业的经营目标。 就是说，目标的高低该如何判断，目标的制定该自上而下还是自下而上，沿着这种思路去考虑问题，企业经营绝不会顺畅。如果制定目标存在千篇一律的好办法，那么只要懂了这方法，谁都 能经营企业了。 问题不在于目标值的高低。首先，作为经营者，你心中要有一个“必须达到”的数字。经营目标就等于经营者的意志。下一步，就看你不能不把已决定的目标让全体员工认可，让他们发出“ 好！我们干吧！”这样的呼声。 毫无根据地提出高不可攀的数字，一味强调这是“意志！意志！”员工会说：“社长，这么高的目标，无论怎么样也达不到啊！”大家都没有信心。“去年还是负增长，今年却突然要倍增， 不可能！”结果大家都扫兴，士气低落。你个人的意志多强也不管用。企业经营中最大的事情就是“如何掌握人心”。这又何止是企业经营塲问题呢，学校的老师，球队教练，只要有人的组…

四．对比企业现状，体会阿米巴经营。 今年工作中最大的失误，是制定全年任务目标后，没有进一步制定分阶段目标，也没有进一步分解落实到部门，直至个人。造成内部管理人员权责不明，目标不清。阶段任务未完成，亦没有及时进行总结和检查，分析情况，采取应对措施。 针对今年的问题，提议明年的计划与行动步骤： 制定公司整体目标，定下全年盘子； 与每个部门协商，部门负责人受领全年任务，将任务分解到每个部门； 对于定量指标，由部门经理牵头与部门成员协商，将任务量分解到每个员工；（如有定量指标的责任人离职，将由调剂人选迅速补位） 分阶段执行，每个阶段定期评估与检查； 对于公司有意培养的项目和业务，必须明确投入-产出和机制，建立成本-时间-投入-产出和责权利模型。主要是针对比邻公司，需要与公司负责人和团队负责人商量： 项目在指定期限内，由公司投入多少，完成自我造血功能（自负盈亏）； 指定项目期限，如在规定期限内未能实现自我造血功能，公司将不再补贴，项目关闭，人员遣散； 盈利条件下的团队人员回报机制。 五．CCJK 阿米巴经营初探。 如前所述，阿米巴经营首先是理念上的磨合，这个磨合期一年甚至三五年都有可能。只有上下贯通，理念、目标步调一致，经营制度才会水道渠成。 根据之前所述公司目前的人心所向，是员工待遇回报和事业发展，这也是公司领导的追求和“人心”，以后的经营制度设计，也应该围绕这个“人心”，处处为员工着想，满足“人心”，推动公司和员工个人的发展。根据阿米巴经营理念，我们不妨尝试以下导向： 企业员工市场化。可能有的同事一听“市场”，就认为是外出找客户，拉业务。不是这样的，员工也可以做好交付质量，公司做好品牌，吸引客户主动上门。但一个成熟的企业，应该是有大部分员工是从事与市场和客户有关的工作。有一位同事曾经说过，一个公司，内部什么都可以外包，技术、管理、人力资源、行政、客服…，但唯独市场无法外包！没有哪个公司会向其供应商说：你帮我去找客户，获得订单后交给我们来处理…。所以，一个向上的公司，应该是市场导向型的，不树立市场导向的意识，发展会很艰难，公司是这样，个人也是这样。公司应该帮助有条件、有能力的员工，朝阿米巴方向前进，带团队，逐步独立经营，走向市场。不想当将军的士兵不是好士兵，公司应该为员工创造当“将军”的条件。特别是在公司工作多年的员工，业务能力上独挡一面，为公司的发展流过血，出过汁，公司应该为这些忠贞之士提供一个理想的归宿！ 但在如何市场化，进而建立阿米巴，员工和公司的想法可能有所不同：公司领导希望有员工能站出来，主动请缨，自己披荆斩棘，开创一片天地。公司只提供财力上的支持，具体工作由员工自己推进。这很有一点振臂一呼，天下云集的意味；而员工呢，是希望有管理层能引导他们，给予必要的指导和协助，引导他们取得进步和成功。你不在前面领路，不告诉我怎么走，我怎么操作呀？！因此，工作陷于停顿，止步不前，公司和员工双方都有过错。公司方面，以后应提供更多的支持，认真加以引导，牵引员工朝阿米巴方向、朝独立自强方向发展。 阿米巴的发展，并不是要不顾实际情况一刀切，一夜之间冒出几个、几十个所谓的阿米巴来。相反，应该根据具体情况，有组织地循序渐进实施。如市场部，采取现有 Sales 带团队的方式，个人凭自己的能力和智慧打造一片属于自己的天空。团队之间，是自然的竞争和比较，一段时间后，就可以分出高下。顺其自然，无须刻意安排，水到渠成，瓜熟蒂落。 因此，对于 CCJK 全体，我认为我们可以再翻出年初 Alan 发出的《让我们创业吧》倡议，管理层下狠功夫，真正落到实处。倡议中提出的分行业交付中心，实际上就是阿米巴的雏形，或称初级阶段。分行业精细发展，这是未来一段时间本地化翻译发展的趋势，明年 CCJK 的各项工作，应该以建立分行业阿米巴为核心，推动公司的发展。 初步行动方案： 一． 根据公司员工知识结构和市场需求，选取合适的行业，寻找合适的带头人。根据员工个人的能力，一个分行业阿米巴可以由一个人牵引，也可以由两到三个人牵引，分别负责技术、项目管理和市场。阿米巴团队组建方式：个人自荐，公司根据员工个人的特点商洽撮合。这不再是之前单纯画饼模式，画好了，没有填充实质性内容，即没有跟进落实。管理层将深入寻找合适人选，特别是公司的老员工，有技术、有能力，互相知根知底，工作这么多年，也应该要站出来打造一片属于自己的天地了。当然，对于渴望创业的新人，更应该挺身而出，公司一定会提供充分的支持。…

浅谈阿米巴在企业经营中的实践 阿米巴经营是指将组织分成小的集团与团队，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。 本人尚未完整阅读过一本关于阿米巴的书籍，只在同事的介绍下听了一天简单的课程，对所谓阿米巴只停留在简单的了解上。然而印象最深刻的是，我认为，阿米巴不是介绍一些具体的条条框框来让企业套用，照抄照搬。而只是介绍一些理念和原则上的东西，让企业根据自己的实践情况来应用，制定出符合企业现实的经营制度。 一．秉承“理念+算盘”，坚持分析“投入-- 产出”的原则。 阿米巴的核心理念之一是，销售最大化，费用最小化，这个理念可能大家都很认同。但针对我们公司的实际情况，我认为，“理念+算盘”原则更加合适，这是因为我们以前都是粗放型的经营模式，远没有达到集约、精细的程度。遇上全球经济困难时期，增长速度慢了下来，而费用急剧膨胀，导致企业利润急剧减少，矛盾就突显出来了。如果仍以这种模式经营，在增长可能进一步放缓的情况下，企业会立即进入亏损阶段，面临严重的生存问题，甚至破产、倒闭的危险。 所以，我们现在要好好地捋一捋理念，认真地拨一拨算盘了。阿米巴经营，不是说不分青红皂白，立即组建一堆阿米巴。而是先要在理念上沟通，上下取得一致认同，这需要一个很长的过程。具体到我们企业，目前需要解决的核心问题是：建立明明白白的“投入-- 产出”机制。那就是，无论哪个岗位，无论什么阿米巴，首先要分析投入所能带的预期收益。对于我们服务型企业，投入主要是指工资、奖金和福利等。在投入时，就应该考虑并预测目标收益。收益大/效益高，就应加大投入，加大奖励。收益低，就应减少投入，为零，则要取消投入。这就是我们平时讲的“公司不是福利院”这个理念。 现在，我们需要明确提出对每个岗位进行“投入-- 产出”分析，理顺企业-员工的关系。相关原则和前提有： 公司不是福利院； 公司不做只有投入，没有预期产出和现实产出的事； 产出越高，团队或个人回报越高； 人的潜能是无限的。这一条看似与主题无关，但在打“算盘”中，这成了前提：如何挖掘潜能，是打好算盘，取得高效益的基础。 我认为坚持分析“投入-- 产出”的原则，可以将“理念+算盘”很好地结合起来。之前公司的粗放经营，就是没有认真坚持分析“投入-- 产出”，从而没有做到“销售最大化，费用最小化”。 二．明确个业内部组织架构在竞争中所扮演的角色。 企业经营的好坏，大多数不在于外部环境，而是内部自身的组织经营状总。想法决定方法，思路决定去路，对个人是这样，对企业同样适应。无论哪个行业，企业有大有小，经营有好有坏。做餐饮的，有赚钱的，有破产倒闭的，有把企业做上市的，有开馆子的，更有在路边摆摊的。好与坏，不要去怨天尤人，功过全在自己。 所以，我认为，企业之间的竞争，首先是老板与老板之间的竞争，战略是否符合时代发展的需要，产品是否切合市场的需求，这决定了公司发展的速度和质量。 企业之间的竞争，其次是管理层与管理层之间的竞争，能否不折不扣地贯彻执行公司的既定战略，完成下达的任务指标，制定合理政策和制度，发现和推荐优秀员工，充分挖掘部门同事的潜力。 企业之间的竞争，关键是员工和员工之间的竞争，能否激发一个团队的士气，积极参与公司的建设，实现公司与员工的双赢，是企业成功的关键。 明白自身的定位，同时明白企业所处的位置与环境，才不至于迷失方向。 三． 关于阿米巴经营的公式：企业的成功 = 经营方案 X 人心 X…

易错英语单词辨析 注：本表摘自网络，并加上本人平时在工作中整理的词汇。大部分网络词汇尚未经过认真考证。 英文 中文 英文 中文 英文 中文 英文 中文 英文 中文 abroad 国外 aboard 上（船，飞机） adapt 适应 adopt 采用 adept 内行 affect 影响，假装（动词） effect 结果，影响（名词） allusion 暗示 illusion 幻觉…

如何做好编辑 CCJK 原创文章，未经允许，不得转录。 本文是之前博文《如何做好本地化翻译的校审》的姊妹篇，是对该篇文章的补充。阅读本文之前，建议先阅读： https://www.ccjk.com/%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%81%9A%E5%A5%BD%E6%9C%AC%E5%9C%B0%E5%8C%96%E7%BF%BB%E8%AF%91%E7%9A%84%E6%A0%A1%E5%AE%A1/ 一．两种编辑方法： 一般情况下，先读原文，然后读目标文，检查目标文是否准确，表达流畅。 这种情况下，如果原译文中有误译，编辑人员容易受到误译的误导，即把误译看成是正确的意思而无法检查出来。 另一种方法是，有的编辑人员，在文字驾驭能力比较强的情况下，会先读目标文，获取关键信息，然后根据目标文句中的关键信息阅读原文，评估两者是否匹配，并找出不符之处。 原理：如果是英译中，中文是我们的优势语言和翻译目标语言，读一遍后，就能感知句子是否符合母语表达习惯。很快知道句子中的关键信息，哪些地方可能有问题，需要重点检查原文的哪些地方。 二．原则：对于英译中，严格按照汉语语法来审查译文。即译文首先要自己读得懂，然后才有可能让大众读者看懂。如果一个句子，连编辑人员自己都不知道说的是什么，最好不要匆忙跳过，更不要交给项目经理和客户。 举例： 原文： - The Centre for Education & Training , a not-for-profit corporation associated with The Peel Board of…