四．对比企业现状，体会阿米巴经营。

今年工作中最大的失误，是制定全年任务目标后，没有进一步制定分阶段目标，也没有进一步分解落实到部门，直至个人。造成内部管理人员权责不明，目标不清。阶段任务未完成，亦没有及时进行总结和检查，分析情况，采取应对措施。

针对今年的问题，提议明年的计划与行动步骤：

制定公司整体目标，定下全年盘子；

  1. 与每个部门协商，部门负责人受领全年任务，将任务分解到每个部门；
  2. 对于定量指标，由部门经理牵头与部门成员协商，将任务量分解到每个员工；（如有定量指标的责任人离职，将由调剂人选迅速补位）
  3. 分阶段执行，每个阶段定期评估与检查；
  4. 对于公司有意培养的项目和业务，必须明确投入-产出和机制，建立成本-时间-投入-产出和责权利模型。主要是针对比邻公司，需要与公司负责人和团队负责人商量：

项目在指定期限内，由公司投入多少，完成自我造血功能（自负盈亏）；

指定项目期限，如在规定期限内未能实现自我造血功能，公司将不再补贴，项目关闭，人员遣散；

盈利条件下的团队人员回报机制。

五．CCJK 阿米巴经营初探。

如前所述，阿米巴经营首先是理念上的磨合，这个磨合期一年甚至三五年都有可能。只有上下贯通，理念、目标步调一致，经营制度才会水道渠成。

根据之前所述公司目前的人心所向，是员工待遇回报和事业发展，这也是公司领导的追求和“人心”，以后的经营制度设计，也应该围绕这个“人心”，处处为员工着想，满足“人心”，推动公司和员工个人的发展。根据阿米巴经营理念，我们不妨尝试以下导向：

企业员工市场化。可能有的同事一听“市场”，就认为是外出找客户，拉业务。不是这样的，员工也可以做好交付质量，公司做好品牌，吸引客户主动上门。但一个成熟的企业，应该是有大部分员工是从事与市场和客户有关的工作。有一位同事曾经说过，一个公司，内部什么都可以外包，技术、管理、人力资源、行政、客服…，但唯独市场无法外包！没有哪个公司会向其供应商说：你帮我去找客户，获得订单后交给我们来处理…。所以，一个向上的公司，应该是市场导向型的，不树立市场导向的意识，发展会很艰难，公司是这样，个人也是这样。公司应该帮助有条件、有能力的员工，朝阿米巴方向前进，带团队，逐步独立经营，走向市场。不想当将军的士兵不是好士兵，公司应该为员工创造当“将军”的条件。特别是在公司工作多年的员工，业务能力上独挡一面，为公司的发展流过血，出过汁，公司应该为这些忠贞之士提供一个理想的归宿！

但在如何市场化，进而建立阿米巴，员工和公司的想法可能有所不同：公司领导希望有员工能站出来，主动请缨，自己披荆斩棘，开创一片天地。公司只提供财力上的支持，具体工作由员工自己推进。这很有一点振臂一呼，天下云集的意味；而员工呢，是希望有管理层能引导他们，给予必要的指导和协助，引导他们取得进步和成功。你不在前面领路，不告诉我怎么走，我怎么操作呀？！因此，工作陷于停顿，止步不前，公司和员工双方都有过错。公司方面，以后应提供更多的支持，认真加以引导，牵引员工朝阿米巴方向、朝独立自强方向发展。

阿米巴的发展，并不是要不顾实际情况一刀切，一夜之间冒出几个、几十个所谓的阿米巴来。相反，应该根据具体情况，有组织地循序渐进实施。如市场部，采取现有 Sales 带团队的方式，个人凭自己的能力和智慧打造一片属于自己的天空。团队之间，是自然的竞争和比较，一段时间后，就可以分出高下。顺其自然，无须刻意安排，水到渠成，瓜熟蒂落。

因此，对于 CCJK 全体，我认为我们可以再翻出年初 Alan 发出的《让我们创业吧》倡议，管理层下狠功夫，真正落到实处。倡议中提出的分行业交付中心，实际上就是阿米巴的雏形，或称初级阶段。分行业精细发展，这是未来一段时间本地化翻译发展的趋势，明年 CCJK 的各项工作，应该以建立分行业阿米巴为核心，推动公司的发展。

初步行动方案：

一． 根据公司员工知识结构和市场需求，选取合适的行业，寻找合适的带头人。根据员工个人的能力，一个分行业阿米巴可以由一个人牵引，也可以由两到三个人牵引，分别负责技术、项目管理和市场。阿米巴团队组建方式：个人自荐，公司根据员工个人的特点商洽撮合。这不再是之前单纯画饼模式，画好了，没有填充实质性内容，即没有跟进落实。管理层将深入寻找合适人选，特别是公司的老员工，有技术、有能力，互相知根知底，工作这么多年，也应该要站出来打造一片属于自己的天地了。当然，对于渴望创业的新人，更应该挺身而出，公司一定会提供充分的支持。

理想的分行业阿米巴团队初步配置：一人牵引模式（这个人应该即深谙市场，又精通技术），两人牵头模式（一人专门开发市场，一人主管技术），或三人模式（市场、技术、项目管理，后者可兼顾市场和技术）。这里的技术，根据公司情况，是指翻译能力、工程设计能力，以及项目管理/客户拓展能力。比如，单纯技术人员，公司可以协助找一个 Sales 和项目经理，撮合组建阿米巴。

二．组建初期，可以分行业网站建设和市场推广为重点。深谙行业的技术人员主导建立分行业网站，Sales 搜集和组织客户数据库，以推广做好准备。这一阶段，公司均会提供相应支持，如抽出技术人员脱离原来的工作（部分和全部），专门负责网站内容和材料的撰写；指定工程师建设网站；通知 RM 测试和储备分行业翻译人员。

三．推广阶段。网站建好后，在公司的支持下，通过搜集或购买客户数据库，大规模发送推广邮件，介绍垂直行业翻译服务，以其特有的卖点吸引客户，促成订单。

四．根据阿米巴原则，团队需要量化经营和利润考核。阿米巴取得的业务，首先是实现自给自足，即需要尽快实现自负盈亏，实现自身造血机制。在此基础上，利润越多高，留存给阿米巴团队的金额就越多，这需要根据初期投入的多少、行业、费用和成本等，与团队负责人协商确定。原则是：在新增收益基础上加大对团队的利益共享和回报。

当然，如果团队负责人牵引不足，迟迟不能推动团队发展。管理层需要介入，分析原因，予以鼓励。如果是市场因素，或负责人能力因素，未能达到预期目标，应果断予以调整。

五．具体模式举例。公司有某 Sales A 和译员 B 申请联合组建机械产品阿米巴团队，时间表如下：

前 3 个月内：完成网站建立和内容填充，客户数据库准备；

第 4 月至 12 月：分行业网站推广，项目处理和消化，客户积累；

量化分权和利润核算（奖励与回报）：第一步可参考《让我们创业吧》中的 20% 概念，即在盈利的基础上，利润的 20% 留存团队。第二步，在经营良好的情况下，迅速过渡到自负盈亏，在盈利增加的基础上，加大利润留存团队的比例，即上面提到的“在新增收益基础上加大对团队的利益共享和回报”。第三步，分行业阿米巴营收稳定增长，利润逐步提高。此时，可进一步成立独立子公司或分公司，将公司与团队的权益以法律形式固定下来。

六．关于忧患意识与危机经营。

2009 年初，突然的经济危机导致订单呈自由落体般的下降，同时内部由于一些人为因素，公司剧烈动荡，最终于与有关方面彻底切割，整个公司没有任何积蓄，相当于赤祼祼跑出来，公司内外交困。不得已，公司在那年初启动了一轮降薪，与同事们谈话的时候，他们失望的表情，至今仍是刻骨铭心。

虽然后来，随着公司经营状况慢慢好转，对公司在职同事作了全额补偿，但只要想到这个事，仍然是无言的落寞。虽然伤已经好了，但痕仍然存在，一辈子也无法磨灭。

自那以后，我彻底明白，公司的目的，不求让每位员工都大富大贵，但求能够一直发得出工资，细水长流，就心满意足了。在此基础上，再追求员工和团队自我价值的实现，这才是公司长治久安的前提。

“微软距离破产永远只有 18 个月”，这是比尔.盖茨的警世名言。华为公司的创始人任正非先生曾经说过：“10 年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了 10 年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”然而十多年过去了，华为却走出国门，进一步发展壮大成为拥有 15 万员工、全球行业第二的大公司，距离第一只有咫尺之遥。但就是取得这样的成就，在一次国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景，任总脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：“坟墓”。当代最著名的企业发展大师，尚且如此谦卑谨慎，CCJK 一叶孤舟在茫茫大海中艰难前行，切不可头脑发热，骄傲自大！