Entries by ben

经营目标取决于经营者的意志

                                               经营目标取决于经营者的意志 摘自《阿米巴经营实学》 制定目标,这是企业经营中非常重要的一个环节。只要是在努力经营的人,一定会为这个问题而烦恼。不管什么企业,这都是永恒的课题。 所谓经营,就是如何来指挥由人组成的集团。所以,不观察人的心理活动,经营就无从谈起,忽视人心就无法经营。 制定目标问题,本质上就是一个如何掌握人心的问题。比如说,目标定得过高,这个目标无论怎么努力也达不到,但你依然坚持这个脱离现实的高目标,大家就会觉得你这个人很怪。但是你不得已把这个目标向下调整,又会让大家认为,目标这东西是可以随便改动的,目标就会再次下降。一旦员工们有了这样的心态,不管目标下调不下调,进退维谷,事情都不好办。 我认为,经营者的使命就是把生命注入企业。如果把企业这个组织比喻为人体,那么,经营者就相当于脑细胞,像司令官一样发出指令。经营者比任何人都更认真地思考企业的问题,身先士卒,意气风发,拼命工作,这时候企业就会生机勃勃。相反,经营者把个人的私事放在优先的位置,忘掉了企业的事情,哪怕稍微显露这样的倾向,这时候,企业就失去了生命力。 因此,对于有关企业的事,经营者比谁都考虑得更多更深,不夹带任何私心,凭自己的意志决断,在这种状态下制定的决策就是企业的经营目标。 就是说,目标的高低该如何判断,目标的制定该自上而下还是自下而上,沿着这种思路去考虑问题,企业经营绝不会顺畅。如果制定目标存在千篇一律的好办法,那么只要懂了这方法,谁都能经营企业了。 问题不在于目标值的高低。首先,作为经营者,你心中要有一个“必须达到”的数字。经营目标就等于经营者的意志。下一步,就看你不能不把已决定的目标让全体员工认可,让他们发出“好!我们干吧!”这样的呼声。 毫无根据地提出高不可攀的数字,一味强调这是“意志!意志!”员工会说:“社长,这么高的目标,无论怎么样也达不到啊!”大家都没有信心。“去年还是负增长,今年却突然要倍增,不可能!”结果大家都扫兴,士气低落。你个人的意志多强也不管用。企业经营中最大的事情就是“如何掌握人心”。这又何止是企业经营塲问题呢,学校的老师,球队教练,只要有人的组织存在,其中的成员想些什么,了解他们的心理,懂得怎样把他们的情绪调动起来,这一点非常重要。 既然经营目标体现经营者的意志,那么把这种意志转化为全体员工的意志,还是要靠由上而下的努力。否则,要让员工提出让自己吃苦的高数字目标,那是很难的。领导者必须开口:“明年让我们把销售翻一番吧!”“照这样下去,我们公司必然衰败,我们必须有所作为。如果做得好,我们就可能像东京那家公司一样兴旺发达。”“只要做法得当,我们公司也能大发展,虽然过去低迷,发展不快,但今年我决定,一定要加倍地发展进步。” 首先,社长要行动,要事先营造一种氛围,就是一旦提出目标“今年要翻倍”,周围的人都很自然的响应:“让我们一起干吧!” 突破现状,向新事物发起挑战!任何人的内心深处都有这样的愿望。仅仅在现状的延长线上爬行,大家都会感觉无趣。但同时,人们又有不求有功、但求无过的心理,说出标新立异、与众不同的意见,怕遭人议论。另外,令人不可思议的是:往往集团的人数越多,人们向新事物挑战的欲望就隐藏得越深。所以,如果放任自流,企业员工的情绪会日趋消极。由此看来,经营者应该具备一种能力,就是把内心持有的向新鲜事物挑战的精神诱导出来。让他们说出:“好,让我们试着干吧!”为此,你提出的目标必须明确而坚定。 中国的古典里有“天时、地利、人和”一说。即使天时、地利都好,决定性因素最终还是人心。如果多数人自发地追求飞跃,要朝新的目标奋进,那么,即使个别人一时消极冷漠,最终还是会被众人的热情所感染,形成整个公司团结一致,向着既定目标奋勇前进的局面。总之,这是一个心理问题。 目标问题,对于经营者来说是一个永恒的课题。制定了目标,这个目标可以达成,员工们对这个目标就会充满信心,就会鼓足干劲达成目标。但是,如果目标不可能达成,就会出现相反的情况。结论是:定下目标值,点燃大家的热情,鼓起众人的干劲,向着这个目标奋进。这是经营者最重要的工作。 经营目标取决于经营者的意志 制定目标,这是企业经营中非常重要的一个环节。只要是在努力经营的人,一定会为这个问题而烦恼。不管什么企业,这都是永恒的课题。 所谓经营,就是如何来指挥由人组成的集团。所以,不观察人的心理活动,经营就无从谈起,忽视人心就无法经营。 制定目标问题,本质上就是一个如何掌握人心的问题。比如说,目标定得过高,这个目标无论怎么努力也达不到,但你依然坚持这个脱离现实的高目标,大家就会觉得你这个人很怪。但是你 不得已把这个目标向下调整,又会让大家认为,目标这东西是可以随便改动的,目标就会再次下降。一旦员工们有了这样的心态,不管目标下调不下调,进退维谷,事情都不好办。 我认为,经营者的使命就是把生命注入企业。如果把企业这个组织比喻为人体,那么,经营者就相当于脑细胞,像司令官一样发出指令。经营者比任何人都更认真地思考企业的问题,身先士 卒,意气风发,拼命工作,这时候企业就会生机勃勃。相反,经营者把个人的私事放在优先的位置,忘掉了企业的事情,哪怕稍微显露这样的倾向,这时候,企业就失去了生命力。 因此,对于有关企业的事,经营者比谁都考虑得更多更深,不夹带任何私心,凭自己的意志决断,在这种状态下制定的决策就是企业的经营目标。 就是说,目标的高低该如何判断,目标的制定该自上而下还是自下而上,沿着这种思路去考虑问题,企业经营绝不会顺畅。如果制定目标存在千篇一律的好办法,那么只要懂了这方法,谁都 能经营企业了。 问题不在于目标值的高低。首先,作为经营者,你心中要有一个“必须达到”的数字。经营目标就等于经营者的意志。下一步,就看你不能不把已决定的目标让全体员工认可,让他们发出“ 好!我们干吧!”这样的呼声。 毫无根据地提出高不可攀的数字,一味强调这是“意志!意志!”员工会说:“社长,这么高的目标,无论怎么样也达不到啊!”大家都没有信心。“去年还是负增长,今年却突然要倍增, 不可能!”结果大家都扫兴,士气低落。你个人的意志多强也不管用。企业经营中最大的事情就是“如何掌握人心”。这又何止是企业经营塲问题呢,学校的老师,球队教练,只要有人的组 织存在,其中的成员想些什么,了解他们的心理,懂得怎样把他们的情绪调动起来,这一点非常重要。 既然经营目标体现经营者的意志,那么把这种意志转化为全体员工的意志,还是要靠由上而下的努力。否则,要让员工提出让自己吃苦的高数字目标,那是很难的。领导者必须开口:“明年 让我们把销售翻一番吧!”“照这样下去,我们公司必然衰败,我们必须有所作为。如果做得好,我们就可能像东京那家公司一样兴旺发达。”“只要做法得当,我们公司也能大发展,虽然 过去低迷,发展不快,但今年我决定,一定要加倍地发展进步。” 首先,社长要行动,要事先营造一种氛围,就是一旦提出目标“今年要翻倍”,周围的人都很自然的响应:“让我们一起干吧!” 突破现状,向新事物发起挑战!任何人的内心深处都有这样的愿望。仅仅在现状的延长线上爬行,大家都会感觉无趣。但同时,人们又有不求有功、但求无过的心理,说出标新立异、与众不 同的意见,怕遭人议论。另外,令人不可思议的是:往往集团的人数越多,人们向新事物挑战的欲望就隐藏得越深。所以,如果放任自流,企业员工的情绪会日趋消极。由此看来,经营者应 该具备一种能力,就是把内心持有的向新鲜事物挑战的精神诱导出来。让他们说出:“好,让我们试着干吧!”为此,你提出的目标必须明确而坚定。 中国的古典里有“天时、地利、人和”一说。即使天时、地利都好,决定性因素最终还是人心。如果多数人自发地追求飞跃,要朝新的目标奋进,那么,即使个别人一时消极冷漠,最终还是 会被众人的热情所感染,形成整个公司团结一致,向着既定目标奋勇前进的局面。总之,这是一个心理问题。 目标问题,对于经营者来说是一个永恒的课题。制定了目标,这个目标可以达成,员工们对这个目标就会充满信心,就会鼓足干劲达成目标。但是,如果目标不可能达成,就会出现相反的情 况。结论是:定下目标值,点燃大家的热情,鼓起众人的干劲,向着这个目标奋进。这是经营者最重要的工作。

浅谈阿米巴在企业经营中的实践 (二)

四.对比企业现状,体会阿米巴经营。 今年工作中最大的失误,是制定全年任务目标后,没有进一步制定分阶段目标,也没有进一步分解落实到部门,直至个人。造成内部管理人员权责不明,目标不清。阶段任务未完成,亦没有及时进行总结和检查,分析情况,采取应对措施。 针对今年的问题,提议明年的计划与行动步骤: 制定公司整体目标,定下全年盘子; 与每个部门协商,部门负责人受领全年任务,将任务分解到每个部门; 对于定量指标,由部门经理牵头与部门成员协商,将任务量分解到每个员工;(如有定量指标的责任人离职,将由调剂人选迅速补位) 分阶段执行,每个阶段定期评估与检查; 对于公司有意培养的项目和业务,必须明确投入-产出和机制,建立成本-时间-投入-产出和责权利模型。主要是针对比邻公司,需要与公司负责人和团队负责人商量: 项目在指定期限内,由公司投入多少,完成自我造血功能(自负盈亏); 指定项目期限,如在规定期限内未能实现自我造血功能,公司将不再补贴,项目关闭,人员遣散; 盈利条件下的团队人员回报机制。 五.CCJK 阿米巴经营初探。 如前所述,阿米巴经营首先是理念上的磨合,这个磨合期一年甚至三五年都有可能。只有上下贯通,理念、目标步调一致,经营制度才会水道渠成。 根据之前所述公司目前的人心所向,是员工待遇回报和事业发展,这也是公司领导的追求和“人心”,以后的经营制度设计,也应该围绕这个“人心”,处处为员工着想,满足“人心”,推动公司和员工个人的发展。根据阿米巴经营理念,我们不妨尝试以下导向: 企业员工市场化。可能有的同事一听“市场”,就认为是外出找客户,拉业务。不是这样的,员工也可以做好交付质量,公司做好品牌,吸引客户主动上门。但一个成熟的企业,应该是有大部分员工是从事与市场和客户有关的工作。有一位同事曾经说过,一个公司,内部什么都可以外包,技术、管理、人力资源、行政、客服…,但唯独市场无法外包!没有哪个公司会向其供应商说:你帮我去找客户,获得订单后交给我们来处理…。所以,一个向上的公司,应该是市场导向型的,不树立市场导向的意识,发展会很艰难,公司是这样,个人也是这样。公司应该帮助有条件、有能力的员工,朝阿米巴方向前进,带团队,逐步独立经营,走向市场。不想当将军的士兵不是好士兵,公司应该为员工创造当“将军”的条件。特别是在公司工作多年的员工,业务能力上独挡一面,为公司的发展流过血,出过汁,公司应该为这些忠贞之士提供一个理想的归宿! 但在如何市场化,进而建立阿米巴,员工和公司的想法可能有所不同:公司领导希望有员工能站出来,主动请缨,自己披荆斩棘,开创一片天地。公司只提供财力上的支持,具体工作由员工自己推进。这很有一点振臂一呼,天下云集的意味;而员工呢,是希望有管理层能引导他们,给予必要的指导和协助,引导他们取得进步和成功。你不在前面领路,不告诉我怎么走,我怎么操作呀?!因此,工作陷于停顿,止步不前,公司和员工双方都有过错。公司方面,以后应提供更多的支持,认真加以引导,牵引员工朝阿米巴方向、朝独立自强方向发展。 阿米巴的发展,并不是要不顾实际情况一刀切,一夜之间冒出几个、几十个所谓的阿米巴来。相反,应该根据具体情况,有组织地循序渐进实施。如市场部,采取现有 Sales 带团队的方式,个人凭自己的能力和智慧打造一片属于自己的天空。团队之间,是自然的竞争和比较,一段时间后,就可以分出高下。顺其自然,无须刻意安排,水到渠成,瓜熟蒂落。 因此,对于 CCJK 全体,我认为我们可以再翻出年初 Alan 发出的《让我们创业吧》倡议,管理层下狠功夫,真正落到实处。倡议中提出的分行业交付中心,实际上就是阿米巴的雏形,或称初级阶段。分行业精细发展,这是未来一段时间本地化翻译发展的趋势,明年 CCJK 的各项工作,应该以建立分行业阿米巴为核心,推动公司的发展。 初步行动方案: 一. 根据公司员工知识结构和市场需求,选取合适的行业,寻找合适的带头人。根据员工个人的能力,一个分行业阿米巴可以由一个人牵引,也可以由两到三个人牵引,分别负责技术、项目管理和市场。阿米巴团队组建方式:个人自荐,公司根据员工个人的特点商洽撮合。这不再是之前单纯画饼模式,画好了,没有填充实质性内容,即没有跟进落实。管理层将深入寻找合适人选,特别是公司的老员工,有技术、有能力,互相知根知底,工作这么多年,也应该要站出来打造一片属于自己的天地了。当然,对于渴望创业的新人,更应该挺身而出,公司一定会提供充分的支持。 理想的分行业阿米巴团队初步配置:一人牵引模式(这个人应该即深谙市场,又精通技术),两人牵头模式(一人专门开发市场,一人主管技术),或三人模式(市场、技术、项目管理,后者可兼顾市场和技术)。这里的技术,根据公司情况,是指翻译能力、工程设计能力,以及项目管理/客户拓展能力。比如,单纯技术人员,公司可以协助找一个 Sales 和项目经理,撮合组建阿米巴。 二.组建初期,可以分行业网站建设和市场推广为重点。深谙行业的技术人员主导建立分行业网站,Sales 搜集和组织客户数据库,以推广做好准备。这一阶段,公司均会提供相应支持,如抽出技术人员脱离原来的工作(部分和全部),专门负责网站内容和材料的撰写;指定工程师建设网站;通知 RM 测试和储备分行业翻译人员。 三.推广阶段。网站建好后,在公司的支持下,通过搜集或购买客户数据库,大规模发送推广邮件,介绍垂直行业翻译服务,以其特有的卖点吸引客户,促成订单。 四.根据阿米巴原则,团队需要量化经营和利润考核。阿米巴取得的业务,首先是实现自给自足,即需要尽快实现自负盈亏,实现自身造血机制。在此基础上,利润越多高,留存给阿米巴团队的金额就越多,这需要根据初期投入的多少、行业、费用和成本等,与团队负责人协商确定。原则是:在新增收益基础上加大对团队的利益共享和回报。 当然,如果团队负责人牵引不足,迟迟不能推动团队发展。管理层需要介入,分析原因,予以鼓励。如果是市场因素,或负责人能力因素,未能达到预期目标,应果断予以调整。 五.具体模式举例。公司有某 Sales A 和译员 B 申请联合组建机械产品阿米巴团队,时间表如下: 前 3 个月内:完成网站建立和内容填充,客户数据库准备; 第 4 月至 12 月:分行业网站推广,项目处理和消化,客户积累; 量化分权和利润核算(奖励与回报):第一步可参考《让我们创业吧》中的 […]

浅谈阿米巴在企业经营中的实践 (一)

浅谈阿米巴在企业经营中的实践  阿米巴经营是指将组织分成小的集团与团队,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。 本人尚未完整阅读过一本关于阿米巴的书籍,只在同事的介绍下听了一天简单的课程,对所谓阿米巴只停留在简单的了解上。然而印象最深刻的是,我认为,阿米巴不是介绍一些具体的条条框框来让企业套用,照抄照搬。而只是介绍一些理念和原则上的东西,让企业根据自己的实践情况来应用,制定出符合企业现实的经营制度。 一.秉承“理念+算盘”,坚持分析“投入– 产出”的原则。 阿米巴的核心理念之一是,销售最大化,费用最小化,这个理念可能大家都很认同。但针对我们公司的实际情况,我认为,“理念+算盘”原则更加合适,这是因为我们以前都是粗放型的经营模式,远没有达到集约、精细的程度。遇上全球经济困难时期,增长速度慢了下来,而费用急剧膨胀,导致企业利润急剧减少,矛盾就突显出来了。如果仍以这种模式经营,在增长可能进一步放缓的情况下,企业会立即进入亏损阶段,面临严重的生存问题,甚至破产、倒闭的危险。 所以,我们现在要好好地捋一捋理念,认真地拨一拨算盘了。阿米巴经营,不是说不分青红皂白,立即组建一堆阿米巴。而是先要在理念上沟通,上下取得一致认同,这需要一个很长的过程。具体到我们企业,目前需要解决的核心问题是:建立明明白白的“投入– 产出”机制。那就是,无论哪个岗位,无论什么阿米巴,首先要分析投入所能带的预期收益。对于我们服务型企业,投入主要是指工资、奖金和福利等。在投入时,就应该考虑并预测目标收益。收益大/效益高,就应加大投入,加大奖励。收益低,就应减少投入,为零,则要取消投入。这就是我们平时讲的“公司不是福利院”这个理念。 现在,我们需要明确提出对每个岗位进行“投入– 产出”分析,理顺企业-员工的关系。相关原则和前提有: 公司不是福利院; 公司不做只有投入,没有预期产出和现实产出的事; 产出越高,团队或个人回报越高; 人的潜能是无限的。这一条看似与主题无关,但在打“算盘”中,这成了前提:如何挖掘潜能,是打好算盘,取得高效益的基础。 我认为坚持分析“投入– 产出”的原则,可以将“理念+算盘”很好地结合起来。之前公司的粗放经营,就是没有认真坚持分析“投入– 产出”,从而没有做到“销售最大化,费用最小化”。 二.明确个业内部组织架构在竞争中所扮演的角色。 企业经营的好坏,大多数不在于外部环境,而是内部自身的组织经营状总。想法决定方法,思路决定去路,对个人是这样,对企业同样适应。无论哪个行业,企业有大有小,经营有好有坏。做餐饮的,有赚钱的,有破产倒闭的,有把企业做上市的,有开馆子的,更有在路边摆摊的。好与坏,不要去怨天尤人,功过全在自己。 所以,我认为,企业之间的竞争,首先是老板与老板之间的竞争,战略是否符合时代发展的需要,产品是否切合市场的需求,这决定了公司发展的速度和质量。 企业之间的竞争,其次是管理层与管理层之间的竞争,能否不折不扣地贯彻执行公司的既定战略,完成下达的任务指标,制定合理政策和制度,发现和推荐优秀员工,充分挖掘部门同事的潜力。 企业之间的竞争,关键是员工和员工之间的竞争,能否激发一个团队的士气,积极参与公司的建设,实现公司与员工的双赢,是企业成功的关键。 明白自身的定位,同时明白企业所处的位置与环境,才不至于迷失方向。 三. 关于阿米巴经营的公式:企业的成功 = 经营方案 X 人心 X 执行。 这个公式中,“人心”是一个新的概念,我觉得可以从“人性”方面来考虑。什么是人心,人性,人本?阿米巴强调的是利他原则,换位思考,赢得人心,获得认同和拥护。即老板站在员工的角度考虑,员工站在老板的角度考虑问题,了解各自所处的环境和处境不同,考虑问题的角度也不同,找到共同点,取得一致。这一点非常符合“以人为本”的时代潮流,是我们需要考虑的重点之一。 我认为,要谈人心,应该将人心与需求和希望结合起来,每个阶段的人心和需求会有不同,阶段不同,人心也不同,会随着自身的成长而发展变化。我们常说,“人心”变了,是指自身的需求和希望变了。公司需要做的是,针对处于不同阶段的员工,制定能赢得这一人群人心的策略。比如说,刚毕业正在求职的人,其人心是希望谋得一份好的工作,这一阶段你给他们谈买房买车,可能就不合时宜了;而在公司工作了几年的人,作为公司领导,你不为他们考虑买房买车,也是不行的。所谓,人心所向,人心思变,就是要为处于不同阶段的工作人员,制定能赢得其人心的工作目标和计划。 目前公司的人心,大多数员工应该处于渴望安居乐业的阶段。大部分年轻人面临组建家庭的任务,成家立业。因而需要有自己的住房,这是拥有稳定家庭的基础。因此,对工资待遇的追求是目前第一位的人心;另外还有培训和发展机会,比较有事业心的员工,会比较看重这一点。当然,这两者其实并不矛盾,是个有机的结合体:有了发展,工资待遇自然会随之提高。所以公司两队赢得人心的做法,是帮助员工制定合理的工作任务目标,给予适当的工作压力和动力,在为公司做出贡献的同时,兑现奖励和鼓励措施,贡献越多,奖励越高。下面还会详细谈到。 上述公式的其他两个因素:经营方案、执行。前者是制度建设,后者即执行,我经常反省,总觉得我们的制度应该是比较完善的,但为何总是达不到预期的效果呢?– 应该是缺乏执行力。 那么,为什么会缺乏执行力呢? 最根本的原因是缺乏有效的约束机制 – 评估和考核。 以前公司制定的计划和任务,均缺乏后续跟踪和评估,公司领导在台上号召了一下,以为台下的人都会响应。而对于每一项制度,每个人都有不同的理解,也会按照有利于自身的原则去操作,因此即使执行,也难免会出现偏差。结果是没有统一步调,没有朝一个方向前进,执行也是无政府主义的执行,力量分散,消耗于无形。 所以,对于执行,我觉得也可以归入坚持对“投入– 产出”的分析,用我们经常讲的概念,就是制定阶段任务计划,期末进行考核和评估。简单来说,期初制定计划,下达任务,合理的任务目标是前进的动力。期末进行检查和分析,哪些任务实现了,总结成功经验,争取下期取得更大的进步;哪些没有完成,需要分析原则,吸取经验教训。在此基础上,形成鲜明的奖惩。

易错英语单词辨析

易错英语单词辨析 注:本表摘自网络,并加上本人平时在工作中整理的词汇。大部分网络词汇尚未经过认真考证。 英文 中文 英文 中文 英文 中文 英文 中文 英文 中文 abroad 国外 aboard 上(船,飞机) adapt 适应 adopt 采用 adept 内行 affect 影响,假装(动词) effect 结果,影响(名词) allusion 暗示 illusion 幻觉 delusion 错觉 elusion 逃避 allusion 暗示 illusion 幻觉 delusion 错觉 elusion 逃避 altar 祭坛 alter 改变 amend 改正,修正 emend 校正 amoral 与道德无关的, 超道德的 immoral(unmoral) 不道德的 […]

如何做好编辑

如何做好编辑 CCJK 原创文章,未经允许,不得转录。  本文是之前博文《如何做好本地化翻译的校审》的姊妹篇,是对该篇文章的补充。阅读本文之前,建议先阅读: http://www.ccjk.com/%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%81%9A%E5%A5%BD%E6%9C%AC%E5%9C%B0%E5%8C%96%E7%BF%BB%E8%AF%91%E7%9A%84%E6%A0%A1%E5%AE%A1/ 一.两种编辑方法: 一般情况下,先读原文,然后读目标文,检查目标文是否准确,表达流畅。 这种情况下,如果原译文中有误译,编辑人员容易受到误译的误导,即把误译看成是正确的意思而无法检查出来。 另一种方法是,有的编辑人员,在文字驾驭能力比较强的情况下,会先读目标文,获取关键信息,然后根据目标文句中的关键信息阅读原文,评估两者是否匹配,并找出不符之处。 原理:如果是英译中,中文是我们的优势语言和翻译目标语言,读一遍后,就能感知句子是否符合母语表达习惯。很快知道句子中的关键信息,哪些地方可能有问题,需要重点检查原文的哪些地方。 二.原则:对于英译中,严格按照汉语语法来审查译文。即译文首先要自己读得懂,然后才有可能让大众读者看懂。如果一个句子,连编辑人员自己都不知道说的是什么,最好不要匆忙跳过,更不要交给项目经理和客户。 举例: 原文: – The Centre for Education & Training (http://www.tcet.com/international/), a not-for-profit corporation associated with The Peel Board of Education (http://www.peelsb.com/) – Sheridan College (home to The Best Animation Program in the world) 原译: – 教育和培训中心 (Centre for Education & Training) http://www.tcet.com/international/),皮尔区教育局下属的非营利组织(http://www.peelsb.com/) – 雪尔顿学院 […]

简繁体国名翻译差异

English 简体中文 繁体中文 Antarctica 南极洲 南極大陸 Antigua and Barbuda 安提瓜和巴布达 安地卡及巴布達 Arab Republic of Egypt 阿拉伯埃及共和国 埃及阿拉伯共和國 Aruba 阿鲁巴 阿路巴 Australia 澳大利亚 澳洲 Azerbaijan 阿塞拜疆 亞塞拜然 Belize 伯利兹 貝里斯 Benin 贝宁 貝南 Bosnia and Herzegovina 波斯尼亚和黑塞哥维那 波士尼亞赫塞哥維納 Bosnian (Cyrillic) 波斯尼亚语(西里尔文) 波士尼亞文 (斯拉夫) Botswana 博茨瓦纳 波札那 Bouvet Island 布韦岛 布威島 Burundi 布隆迪 蒲隆地 Cape Verde 佛得角 […]

Case Study – NIL

About project Shenzhen NIL Bio-technique Company Limited is a famous pharmacy/medicine related enterprise devoting to the development of the Chinese biopharmaceutical industry with modern biotechnologies. The company was publically listed in Hongkong Growth Enterprises Market in 2005.  NIL needs their Articles of Association and other materials translated from Chinese to English to meet the policies/regulations […]

Case Study – Slicefactory

Case Study – Slicefactory   About project Slicefactory, a software development company, reached us for translation of their google extensions/applications into as many languages as possible, even some tribe languages and aboriginal languages, such as Gujarati, Malayalam, Swahili and Oriya etc. Since 2010, CCJK helped the client translate their google extensions games into 45 languages […]

慎用有道词典

慎用有道词典 最近有同事推荐使用有道词典,这个工具界面简单,一目了然,同时开启和响应的速度也很快速,深得译员朋友们喜爱。 但用过一段时间后,发现存在许多问题,最主要的是,它似乎没有自己的字库,或者说太简单,主要内容都是来自于网络,这些词条应该是没有经过权威考证的。可以说是一个翻版的搜索引擎,准确度不高,而且还打着字典的幌子,让查询者误认为结果是很权威的,深受迷惑。下面举例说明一二: 一.词义解释不全。在有道词典中输入 tip,显示如下搜索结果: 众所周知,tip 有一个很常用的义项:提示、诀窍。作为词典,连这个义项都没有提供,实在让人怀疑其专业性… 二.借用网络义项,不知所云,如: 二.有些借用的网络义项,可能也是网友或用词随便提供的,不具权威性,甚至存在错误,或者不适用于特定的上下文语句。如有的同事曾在下面的一句话中搜索 “Retroactive Birth Control”。 The father, upon seeing his smashed car, asks the son who had borrowed it, “Have you ever heard about Retroactive Birth Control”? 得到下述结果并直接引用: 这句话的上下文背景是在撞车后,父亲对儿子说的一句话,说明事后补救的意义,个人认为直接用“追溯节育”不是很恰当的。 又如,笔者曾经查询:Grief Counsellor,得到如下结果: 其上下文背景是出了事故后,有关单位安排专人来照料受害者家属,“忧郁顾问”实在是过于文诌诌的。我实在是担心读者原本是不忧郁的,一看到这样的词,恐怕都会忧郁起来… 因此,笔者认为,有道词典目前在专业、权威方面还无法满足专业译员的要求,可怕的是,它以“专业”的形式出现,具有很大的迷惑性,一不小心就会“中招”,故建议大家慎用。

如何提高翻译速度

如何提高翻译速度 (CCJK 原创文章,转载请注明出处,并加注本文链接) 译友们可能很想了解,如何提高翻译速度,在单位时间内产量更高?下面根据我的经验,总结一些需要注意的方面,期待对读者有所帮助。 一.综合语言能力、扎实功底是关键。如果对原语言和目标语言均很精通,翻译时遇到的障碍会要少很多,工作速度自然就快。 本来在上一篇文章中,开始拟定主题就是写“如何提高翻译速度”,但在思考中,发现如果没有扎实的语言基础做后盾,讨论速度就如同无源之水,无本之木,因而首先重点讨论了建立语料库等一些有助于提高语言能力的基础性工作。 其实,翻译工作没有捷径可走。实践出真知,需要通过大量练习,一步步提高工作速度。用“熟能生巧”来形容恰如其分。 二.翻译之前,快速阅读一下原文。大致了解文章的内容和主题,把握原文文风,确定用何种体裁 – 知已知彼,百战不殆。 三.集中精力,适度的精神紧张感,避免外界干扰。思绪一旦被打断,需要好一阵才能回过神来。有的译者在工作时,会关闭聊天、邮箱等与外界联系的工具,就是这个道理。 有的译者认为,边翻译,边聊天,边看新闻贴子等,一心几用,既工作了,又放松了,岂不是更好?其实,这是不可取的。首先,翻译的思维会被打断,实践证明,不太专心的译者,其译文中不应该犯的低级错误相对较多。其次,屏幕只有一个,译员只有一双眼睛、手等,离开翻译作业界面,必然就是停止翻译的时候,此时谈提高速度,实际上是风马牛不相及的事。 翻译作业一段时间后,会产生身体疲劳,需要适当休息和调节,恢复精力,但不建议采用与翻译工作相关的状态,即坐在电脑旁,仍然对着电脑。因为此时,译者的眼睛、双手甚至大脑仍处同一工作状态紧张程度,没有得到充分休息。 翻译是个长时间的重体力和脑力劳动,考验译者的耐久力。因此,有经验的一般是起身离开座位几分钟,到外面去换换环境,呼吸一下新鲜空气,做做伸展运动,换一种完全不同的模式来进行休息和调节。 四.注意控制节奏,疑难和查词不要停滞太久。翻译注重上下连贯,有如行云流水,一气呵成。除了专注工作,避免外界干扰,在翻译工作本身遇到的问题上,也应注意不要对这些问题纠缠太久。 比如难句的翻译,只要能了解句子的大致意思,就按自己的理解,先把意思组织成符合目标语言语法的句子写下来再说。 对于一些疑难词,也不要在网络上搜索太久,影响工作节奏。因为一旦慢下来,再要提高上去,就会有点困难。一般来讲,疑难词查寻三分钟左右,如果还查不到准确意思,就可以先停下来,先写自己理解的意思。因为上下文意思连贯,遇到的生僻字,虽然译者不太完全了解其含义,但结合上下文,应该能推测出大致讲的什么,按照所界定的意思范畴输出大致翻译就行了。说不定,在随后的文字中,会有专门针对这个词的解释或提示,这时就一目了然了。 五.打字速度也会影响思绪和作业速度。这是常识,不用赘述。 六.提高翻译速度的核心技巧:分时任务法。看似一份字数很多、任务量大的文件,如果不注意保持速度,随性翻译,悠哉悠哉,很容易受外界干扰或文件本身的问题困扰,无法按时完成;或者前松后紧,开始时不紧不慢,但临近交货时,发现还有很多文字没有翻译,此时才开始慌慌张张赶任务,导致整篇文章出现质量问题。 要避免这类问题,按时保质保量完成任务,最好是建立分阶段任务:规定每个阶段(每小时)应完成多少翻译量,订立阶段目标,分阶段来完成,这样,貌似强大艰难的任务通过细分,各个击破,就可以顺利完成。暂且取名“分时任务法”。 例如一个 3000 英文单词/字的文件,要求一个工作日 8 小时内完成,译员可以按照“分时任务法”如下操作: 按照平均一个小时 500 字的正常翻译速度,将项目任务分解成 6 个阶段,每小时一个阶段,每阶段的任务量为 500 字。剩下的两个小时,其中一个小时可作为机动,以备不时之需,或进行适当休息,另一个小时用于作最后校对。 翻译开始时进行计时,注意保持正常节奏。执行翻译工作将近一个小时左右,检查这一阶段的任务完成情况。 如果正常,即完成 500 字左右,则如常进入第二个阶段。如果速度相对较慢,离目标任务量还差几十个字,则需要在第二阶段抓紧一些,争取赶回来。如果分阶段任务提前完成,或者一个小时内翻译了 600 字,那很可适当自我鼓励,给自己一些小小的奖励,如起身到外面活动调节一下,恢复精力,准备下一阶段的任务。 一般来说,整个任务刚开始时,由于要熟悉文件内容,前一至两个阶段的任务完成相对慢些,此后,译者基本熟悉内容和文风,进一步进入状态,后面几个阶段的任务执行翻译会要相对快一些,可以把前面耽搁的工作量补回来。 如此周而复始。 如果文件较难,执行到第 4 个阶段的任务时,发现远未到预计的 2000 字,此时估计这个任务很难如期完成,则应及时通知项目经理或客户,做出合理解释,请求延时。 4. 整个任务完成后,用预留的一小时或两小时通读译文,查错补漏,提高译文质量。 此时,整个任务的翻译顺利且提前完成啦!