浅谈阿米巴在企业经营中的实践 (二)

四.对比企业现状,体会阿米巴经营。
今年工作中最大的失误,是制定全年任务目标后,没有进一步制定分阶段目标,也没有进一步分解落实到部门,直至个人。造成内部管理人员权责不明,目标不清。阶段任务未完成,亦没有及时进行总结和检查,分析情况,采取应对措施。
针对今年的问题,提议明年的计划与行动步骤:
制定公司整体目标,定下全年盘子;


  1. 与每个部门协商,部门负责人受领全年任务,将任务分解到每个部门;

  2. 对于定量指标,由部门经理牵头与部门成员协商,将任务量分解到每个员工;(如有定量指标的责任人离职,将由调剂人选迅速补位)

  3. 分阶段执行,每个阶段定期评估与检查;

  4. 对于公司有意培养的项目和业务,必须明确投入-产出和机制,建立成本-时间-投入-产出和责权利模型。主要是针对比邻公司,需要与公司负责人和团队负责人商量:


项目在指定期限内,由公司投入多少,完成自我造血功能(自负盈亏);
指定项目期限,如在规定期限内未能实现自我造血功能,公司将不再补贴,项目关闭,人员遣散;
盈利条件下的团队人员回报机制。
五.CCJK 阿米巴经营初探。
如前所述,阿米巴经营首先是理念上的磨合,这个磨合期一年甚至三五年都有可能。只有上下贯通,理念、目标步调一致,经营制度才会水道渠成。
根据之前所述公司目前的人心所向,是员工待遇回报和事业发展,这也是公司领导的追求和“人心”,以后的经营制度设计,也应该围绕这个“人心”,处处为员工着想,满足“人心”,推动公司和员工个人的发展。根据阿米巴经营理念,我们不妨尝试以下导向:
企业员工市场化。可能有的同事一听“市场”,就认为是外出找客户,拉业务。不是这样的,员工也可以做好交付质量,公司做好品牌,吸引客户主动上门。但一个成熟的企业,应该是有大部分员工是从事与市场和客户有关的工作。有一位同事曾经说过,一个公司,内部什么都可以外包,技术、管理、人力资源、行政、客服…,但唯独市场无法外包!没有哪个公司会向其供应商说:你帮我去找客户,获得订单后交给我们来处理…。所以,一个向上的公司,应该是市场导向型的,不树立市场导向的意识,发展会很艰难,公司是这样,个人也是这样。公司应该帮助有条件、有能力的员工,朝阿米巴方向前进,带团队,逐步独立经营,走向市场。不想当将军的士兵不是好士兵,公司应该为员工创造当“将军”的条件。特别是在公司工作多年的员工,业务能力上独挡一面,为公司的发展流过血,出过汁,公司应该为这些忠贞之士提供一个理想的归宿!
但在如何市场化,进而建立阿米巴,员工和公司的想法可能有所不同:公司领导希望有员工能站出来,主动请缨,自己披荆斩棘,开创一片天地。公司只提供财力上的支持,具体工作由员工自己推进。这很有一点振臂一呼,天下云集的意味;而员工呢,是希望有管理层能引导他们,给予必要的指导和协助,引导他们取得进步和成功。你不在前面领路,不告诉我怎么走,我怎么操作呀?!因此,工作陷于停顿,止步不前,公司和员工双方都有过错。公司方面,以后应提供更多的支持,认真加以引导,牵引员工朝阿米巴方向、朝独立自强方向发展。
阿米巴的发展,并不是要不顾实际情况一刀切,一夜之间冒出几个、几十个所谓的阿米巴来。相反,应该根据具体情况,有组织地循序渐进实施。如市场部,采取现有 Sales 带团队的方式,个人凭自己的能力和智慧打造一片属于自己的天空。团队之间,是自然的竞争和比较,一段时间后,就可以分出高下。顺其自然,无须刻意安排,水到渠成,瓜熟蒂落。
因此,对于 CCJK 全体,我认为我们可以再翻出年初 Alan 发出的《让我们创业吧》倡议,管理层下狠功夫,真正落到实处。倡议中提出的分行业交付中心,实际上就是阿米巴的雏形,或称初级阶段。分行业精细发展,这是未来一段时间本地化翻译发展的趋势,明年 CCJK 的各项工作,应该以建立分行业阿米巴为核心,推动公司的发展。
初步行动方案:
一. 根据公司员工知识结构和市场需求,选取合适的行业,寻找合适的带头人。根据员工个人的能力,一个分行业阿米巴可以由一个人牵引,也可以由两到三个人牵引,分别负责技术、项目管理和市场。阿米巴团队组建方式:个人自荐,公司根据员工个人的特点商洽撮合。这不再是之前单纯画饼模式,画好了,没有填充实质性内容,即没有跟进落实。管理层将深入寻找合适人选,特别是公司的老员工,有技术、有能力,互相知根知底,工作这么多年,也应该要站出来打造一片属于自己的天地了。当然,对于渴望创业的新人,更应该挺身而出,公司一定会提供充分的支持。
理想的分行业阿米巴团队初步配置:一人牵引模式(这个人应该即深谙市场,又精通技术),两人牵头模式(一人专门开发市场,一人主管技术),或三人模式(市场、技术、项目管理,后者可兼顾市场和技术)。这里的技术,根据公司情况,是指翻译能力、工程设计能力,以及项目管理/客户拓展能力。比如,单纯技术人员,公司可以协助找一个 Sales 和项目经理,撮合组建阿米巴。
二.组建初期,可以分行业网站建设和市场推广为重点。深谙行业的技术人员主导建立分行业网站,Sales 搜集和组织客户数据库,以推广做好准备。这一阶段,公司均会提供相应支持,如抽出技术人员脱离原来的工作(部分和全部),专门负责网站内容和材料的撰写;指定工程师建设网站;通知 RM 测试和储备分行业翻译人员。
三.推广阶段。网站建好后,在公司的支持下,通过搜集或购买客户数据库,大规模发送推广邮件,介绍垂直行业翻译服务,以其特有的卖点吸引客户,促成订单。
四.根据阿米巴原则,团队需要量化经营和利润考核。阿米巴取得的业务,首先是实现自给自足,即需要尽快实现自负盈亏,实现自身造血机制。在此基础上,利润越多高,留存给阿米巴团队的金额就越多,这需要根据初期投入的多少、行业、费用和成本等,与团队负责人协商确定。原则是:在新增收益基础上加大对团队的利益共享和回报
当然,如果团队负责人牵引不足,迟迟不能推动团队发展。管理层需要介入,分析原因,予以鼓励。如果是市场因素,或负责人能力因素,未能达到预期目标,应果断予以调整。
五.具体模式举例。公司有某 Sales A 和译员 B 申请联合组建机械产品阿米巴团队,时间表如下:
前 3 个月内:完成网站建立和内容填充,客户数据库准备;
第 4 月至 12 月:分行业网站推广,项目处理和消化,客户积累;
量化分权和利润核算(奖励与回报):第一步可参考《让我们创业吧》中的 20% 概念,即在盈利的基础上,利润的 20% 留存团队。第二步,在经营良好的情况下,迅速过渡到自负盈亏,在盈利增加的基础上,加大利润留存团队的比例,即上面提到的“在新增收益基础上加大对团队的利益共享和回报”。第三步,分行业阿米巴营收稳定增长,利润逐步提高。此时,可进一步成立独立子公司或分公司,将公司与团队的权益以法律形式固定下来。
六.关于忧患意识与危机经营。
2009 年初,突然的经济危机导致订单呈自由落体般的下降,同时内部由于一些人为因素,公司剧烈动荡,最终于与有关方面彻底切割,整个公司没有任何积蓄,相当于赤祼祼跑出来,公司内外交困。不得已,公司在那年初启动了一轮降薪,与同事们谈话的时候,他们失望的表情,至今仍是刻骨铭心。
虽然后来,随着公司经营状况慢慢好转,对公司在职同事作了全额补偿,但只要想到这个事,仍然是无言的落寞。虽然伤已经好了,但痕仍然存在,一辈子也无法磨灭。
自那以后,我彻底明白,公司的目的,不求让每位员工都大富大贵,但求能够一直发得出工资,细水长流,就心满意足了。在此基础上,再追求员工和团队自我价值的实现,这才是公司长治久安的前提。
“微软距离破产永远只有 18 个月”,这是比尔.盖茨的警世名言。华为公司的创始人任正非先生曾经说过:“10 年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了 10 年。失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”然而十多年过去了,华为却走出国门,进一步发展壮大成为拥有 15 万员工、全球行业第二的大公司,距离第一只有咫尺之遥。但就是取得这样的成就,在一次国际咨询会议上,华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景,任总脱口而出:“20年以后的华为,我可以告诉你,两个字:“坟墓”。当代最著名的企业发展大师,尚且如此谦卑谨慎,CCJK 一叶孤舟在茫茫大海中艰难前行,切不可头脑发热,骄傲自大!

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