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想去海底捞 -- 有感于《海底捞 你学不会》

海底捞是一家1994年创建的以经营川味火锅为主的餐饮企业,到2012年已有分店80家,全年营业额达31亿人民币。2012年创始人张勇获《中外管理》杂志“管理中国”总评选最佳领导力奖。 虽然我这段时间曾经长期在国外生活,但期间一直也听说海底捞的各种神奇。有些人说带儿子去海底捞吃饭,他们还给孩子送个四驱车;有些人说在等餐的时候,海底捞竟然提供美甲服务;去洗手间洗个手,旁边还有人递热毛巾;还没到餐厅门口,十几米外就有人迎接.......前去就餐的顾客几乎同一个感觉——被当做亲人一样。 这是怎么样的一种运作方式?《海底捞 你学不会》这本书翻过几页后,虽然只是做了一些初步了解,但已感触颇深,“企业管理不是科学,而是艺术。” 当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞火锅的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。 客服要学习海底捞——海底捞也碰到过一些爱占便宜,低素质的客户,喜欢把东西带走。而被这样过分的顾客占便宜,无形是会增加了成本。但是正常人都有一颗感恩的心,低素质的客户毕竟是少数。海底捞管理的精髓是,为了让客人满意,员工可以超越流程和制度,对不同的客人实行差异化服务。想想我们提出“以客户为中心”的口号,那些对客户配合,对稿件不厌其烦的更改,不正是这种百分百服务的表现吗? 管理人员要学习海底捞——把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。每个人都从基层做起,好的晋升制度是海底捞火锅服务差异化战略的核心保障。海底捞的管理层除了财务总监和工程总监外,全部是从服务员做起。 任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择: 管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理; 技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工 后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。 海底捞火锅对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性。海底捞火锅的员工是在用“双手改变命运”,而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。虽然海底捞火锅的劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),但是他们的标准化能使得每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务,高高兴兴的工作。 无怪乎,像百胜集团(旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等)这样的餐饮连锁巨头都要组织到这样一家普普通通的火锅店进行参观学习了。 看完此书后,非常想去海底捞,了解一些他们成功的秘诀,感受一下他们的客户服务,谁与同行?



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